El coste de una mala contratación

Es fácil encontrar artículos en la red sobre el coste que supone una mala contratación. Hay muchos. Cuando el artículo se enfoca desde la perspectiva económica, suelen apuntar a un incremento de los costes en un tercio del sueldo anual de ese empleado. En mi opinión es más. Porque, aunque las empresas se den cuenta pronto de los errores en la contratación, suelen correr un (es)tupido velo, retrasando una decisión que en algún momento habrán de tomar. Otros artículos lo enfocan desde una perspectiva más cualitativa, haciendo énfasis en la reputación interna y externa de la empresa, en el coste de oportunidad (por el buen candidato que no contrataron) o en el desgaste de sus departamentos de RRHH ante su cliente interno, esto es, el verdadero promotor de la vacante.

Al margen de las valoraciones que pueda hacer cualquier publicación, está claro que una mala contratación es un desastre. Pero no sólo para la empresa. También para el nuevo empleado, que sufrirá la falta de encaje con las exigencias del puesto y, por ende, la frustración de sus responsables.

La realidad de las etapas iniciales de la selección

Contratar bien es complejo y tener éxito en el proceso depende mucho de cómo lo empecemos. Porque este tipo de procesos son un embudo. Un cribado de candidatos. Si son muchos y buenos al inicio, es más probable que el resultado sea un éxito. Pero si al principio no hay talento suficiente, el fracaso está garantizado.

Pero es importante, a la hora de analizar los métodos de contratación actuales, saber que éstos no suelen ser realizados directamente por la empresa que contrata, sino por terceros que actúan en su nombre. Lo normal es que los departamentos de RRHH deleguen esta función en pequeñas empresas o en autónomos de confianza que se bregan con distintos medios (LinkedIn suele ser una fuente común) para generar una base de candidatos (supuestamente válidos) que servirán como punto de arranque.

La importancia de definir bien el puesto de trabajo

Un proceso de selección arranca con la identificación del perfil requerido. La descripción del puesto de trabajo, vamos. Ésta es una tarea que nace en el área de negocio que (seamos claros) no suele ser muy ordenado en su petición y da por hecho muchos elementos que el responsable de RRHH desconoce. Si además éste debe trasladarlos a un tercero, la cosa empeora. Especialmente cuando hablamos de puestos de alta especialización.

Sería ideal tener el mapa de puestos de la organización (lo he visto en algunas empresas) para poder interactuar sin problemas con las áreas de negocio. Necesito tantos del perfil X y tantos otros del perfil Y. Pero no parece algo muy práctico por la dificultad que tiene su actualización. Enseguida se convierten en papel mojado. Sin la ayuda de la tecnología, esto es difícil. Ahora bien… si recurrimos a ella, la cosa cambia.

En The Wise Seeker hacemos un análisis concienzudo y continuo de los roles más buscados en todas las webs de empleo, para poder así alimentar la plataforma. Y facilitar la comparación de candidatos. Vivimos de esto. La información obtenida la cruzamos con bases de datos más teóricas como puedan ser las de organismos como la ESCO (European Skills, Competences and Occupations). Y hemos visto que con algo menos de 400 puestos laborales se cubre el 95% del empleo ofertado. Muchos cambian de nombre, eso sí. Pero el puesto es el mismo en esencia. Tener una base de datos con los roles profesionales existentes en la empresa es un paso fundamental para evitar, por un lado, perder el tiempo reinventando la rueda y, por otro lado, asegurar que los requisitos de negocio no se tergiversan en el proceso de redacción y comprensión del briefing.

Encontrar candidatos cualificados es una tarea muy difícil

El otro gran problema de esta fase está en los candidatos y, más concretamente, en la validación de sus competencias.

Es tremendamente difícil encontrar candidatos buenos. Por dos razones: porque no los hay o porque no los encontramos. El primer problema no tiene una solución inmediata. Quizás con otros planteamientos en la educación o en la sociedad esto pueda mejorarse. Pero es lo que hay. No le pidamos peras al olmo.

Así que vayamos al asunto de ser capaces de encontrar el talento disponible. Y aquí estamos muy condicionados por las webs de empleo, en general, y de LinkedIn, en particular, que fue pionero en esto de generar una base de datos de candidatos permanentemente visibles a los ojos de los reclutadores. LinkedIn se ha convertido en una especie de estándar de facto cuando hablamos de candidatos. Un escaparate. Pero ojo. Recuerdo un meme que enviaban hace un par de años sobre la correspondencia de los siete pecados capitales con determinadas aplicaciones que en ese momento eran tendencia. A LinkedIn lo relacionaban con la soberbia. Y esto huele a que los perfiles están algo “inflados”. Tuneados. No parece buena cosa de cara a poder hacer una evaluación objetiva de competencias. Y por lo tanto, será difícil determinar si todo lo que allí se cuenta es o no es verdad. Candidatos encontraremos, y muchos. Pero no serán candidatos cualificados.

Las urgencias lo deterioran todo mucho más

En fin. Dos hándicaps relevantes si queremos evitar errores de contratación. Por un lado, no sé muy bien lo que tengo que buscar. Y en segundo lugar, me cuesta encontrar candidatos cualificados. Si a esto le sumamos las urgencias que casi siempre están asociadas a este tipo de procesos, la cosa empeora. Las prisas no son buenas consejeras, y aquí suponen un agravante de los problemas anteriores. Y en ese contexto, a las empresas que pescan en LinkedIn les vale casi cualquier cosa. Y los candidatos preseleccionados no pasan los filtros que deben. Tampoco se tienen herramientas de selección objetiva. Y entonces el objetivo real de encontrar buenos candidatos se diluye. Y ahora sólo aplica “encontrar candidatos”. Lo que cuenta es entregar algo. Bueno o malo. Porque eso es discutible. Ejem.

En consecuencia el proceso de selección se convierte en un cribado de candidatos manual (muy condicionado) que no tiene en cuenta, más que de manera subjetiva, si el aspirante está cualificado para el puesto. Y se hace una valoración general (no exhaustiva) de los candidatos. Y en este contexto generalista ganan los perfiles extrovertidos. Los que se saben vender. No los que saben. Y se penaliza el talento real. Y de estos polvos, estos lodos. Porque la selección verdadera, esto es, cuando la empresa se implica directamente en el proceso, se hace (por lo general) sobre un colectivo pobre en talento. Y todo suele acabar mal. O regular. Con el consiguiente impacto económico. Y de pérdida de tiempo y de oportunidad. Como decíamos al principio.

El problema de fondo es mucho mayor que una mala contratación

Pero eso no es lo peor. Lo verdaderamente perjudicial de hacer mal esas fases iniciales del proceso de selección, es el impacto que tiene en aquellos candidatos que tenían talento de verdad. Aquéllos que levantaron la ceja por el puesto publicado o por la empresa que lo publicaba.

Que un candidato con talento se vea fuera de un proceso en el que realmente está interesado, por la intermediación de una persona que no sabe de la empresa que publica (porque no es la suya), que no sabe del puesto que se necesita cubrir (porque sólo tiene un briefing y a veces ni eso), que no es capaz de mantener una conversación coherente sobre la materia (porque la desconoce), o que... Eso sí es denigrante. Y penaliza (mucho más de lo que creemos) la reputación de la empresa y su credibilidad en un mercado escaso como es el de los buenos candidatos.

Es la hora de dejar atrás el pasado y aplicar métodos de contratación modernos, abordando estas fases iniciales de la selección con la ayuda de herramientas de selección objetiva, que faciliten un cribado curricular adecuado y una preselección rápida, libre de subjetividad y de sesgos, cuyo resultado sea un ranking de candidatos ordenados por su afinidad a un puesto de trabajo perfectamente definido. Es la hora de buscar talento con la garantía de que lo vas a encontrar.